借助互聯網崛起的阿里和京東擁有無法匹敵的流量優勢，超市企業再做電商是否還有機會？機會當然是存在的。雖然阿里巴巴、京東的流量規模很大，但是在O2O模式下他們的流量優勢依然存在短板的。下面銳易小編就帶大家來了解下。
兩大短板：
1、流量密度不夠
筆者未能獲取兩家電商平臺的日均流量數據，在此以和流量有強關聯的訂單量簡單說明：
通過京東2017年的訂單情況可以看到：電商平臺的流量總數驚人，但是流量密度并不高，所以這很難支撐線上向線下導流的模式。盒馬的線上訂單很高，但絕大多數來自于盒馬的獨立運營，來自于淘系平臺流量導入是非常有限的。
2、流量精準度不高
在O2O場景下，超市門店真正所需的流量是非常精準的，超過方圓3公里的流量對它沒有用處。但大型電商平臺的流量是沒有地理屬性的，平臺很難將流量精準導引到各家分店。比如京東投資永輝后并沒有給永輝的門店帶來顯著的流量提升。這個問題的本質是是線上線下的“口徑”不同，就像拿個茶杯去瀑布下接水。解決這個問題唯一辦法組建匹配的線下門店網絡。所以這幾年阿里才會一直買買買，布局區域性實體超市。這也是盒馬鮮生顯得如此迫切的拓展的原因之一。一旦阿里京東們完成這個布局，超市企業做電商的窗口期也就真正關閉。
正因如此，筆者認為當下超市企業做電商還是有機會的。
超市企業通過做電商增加交易的機會和生意增長點，同時借助互聯網工具可以升級改造自身的經營方法論。
電商對于增加銷售層面的意義在于：
1、解決時間的局限，擴大生意機會
即便是高頻次、高時效商品，消費者也有許多特殊場景無法到店，比如連日暴雨不愿意出門、加班沒時間到店、比如臨時決策購買等。不做電商就白白喪失了交易機會。從筆者訪談到的數據來看：很多社區士多店需要店主送貨上門的訂單占比20%左右；生鮮連鎖的線上訂單占比15%左右。因此排除補貼等因素影響，筆者估計超市企業線上訂單可能占比15-20%較為合理，這個陣地不能丟。
2、突破空間的局限，彌補貨架空間的不足
因為線下陳列空間的嚴重壓縮，導致門店實際SKU總數是有限的。而在電商平臺上作適當擴充，就有了 “云貨架”的概念?？蓴U充商品的特性一般介于偏線上和偏實體中間，幾乎不需要再攤銷更多的運營成本。實際筆者建議超市企業在開發電商平臺的時候應注意此類需求，做成同城B2C模式，未必不能與電商巨頭在局部戰場一爭長短。
3、延伸作戰半徑
潛客數量ｘ滲透率=實際獲客數量。通過宅配到家服務，延伸了超市所能觸達的范圍，增加潛在顧客的基數，從而增加超市訂單。
做電商對超市企業而言更重要原因，則是為了升級運營方法論。超市零售行業的生態已經發生天翻地覆的變化，而超市的運營方法卻仍停留在20年前。
第一， 超市企業的方法論往往是歸納總結得來，然后進行簡單復制，其間缺乏深刻挖掘和分析。導致不同超市企業有不同的模型、流程、制度。其實都很難將這些概述為方法論，更別說是否有生命力了。
第二， 方法論的傳承問題。超市運營方法論往往是一本手冊，這個手冊會告訴你做什么、不做什么，但往往不會告訴你為什么?？傮w上看多還是靠師傅傳徒弟的模式，這很像中國的科技為什么會在近代落后于西方一樣。
第三， 超市企業只有商品運營的方法論，沒有用戶運營的方法論。這是最大的缺失。所有的互聯網企業包含電商的運營都是圍繞“人”這根主線來的，商品運營是支線是手段。為什么會員店這個細分業態的生存狀況要好于其他超市業態，可能正是由于他們有了初級用戶運營概念。
反觀互聯網企業的運營方法論，這幾年在不斷升級完善的：流量運營——用戶運營——用戶增長（User Growth），到了如今這個階段，已經成為非常強大而系統的方法論，筆者認為主要有以下特性：
圍繞用戶生命周期這條主線展開所有運營活動
靠數據分析進行判斷和決策而不是靠洞察或者經驗
有明確的目的性和針對性，避免營銷資源的浪費
善于運用各種互聯網營銷工具
這種方法論真正觸及了經營的本質，且具有很強的可操作性。對超市企業來說，必須要借助互聯網工具實施會員制，把顧客先數據化了，否則根本無法嫁接。
電商平臺不僅僅是賣貨的平臺，更是用戶運營、用戶增長的平臺。然而現實操作中很多超市企業僅僅增加一個電商部，實體和線上兩張皮這是遠遠不夠的。
供應鏈：效率決定生死
從戰略管理理論來看，任何行業的競爭策略基本都超脫不了以下五種：
考慮到超市零售業的特性和當下的競爭形勢，筆者認為對于多數超市企業來說適合的競爭策略還是系統總成本最低策略。實施這種競爭策略需要同時提升銷售端和供應鏈端效率，但是供應鏈端優先級更高。
首先，中國消費品（包括）流通體系存在效率低下的問題，這個問題也已經基本到了快要被刺破的階段，主動打破并構建新的流通體系勢必會釋放巨大紅利。
其次，從宏觀經濟形勢來看，食品行業CPI增長過快，居住成本大幅增加，居民實際可支配消費金額有限。這勢必導致提升消費者對剛性消費品的價格敏感度。
所以，超市企業應該對供應鏈效率提升有足夠的重視。排除采購團隊能力和管理的問題，超市零售企業供應鏈的變革往往存在以下難點：
1、品牌商真正掌握整個鏈條利益分配權
筆者曾經和朋友開玩笑說，中國快消品的流通非常像計劃經濟時代搞法，品牌商像過去的政府一樣掌控生意大盤坐莊分配利益。品牌商為了維護營銷體系，采取的一種柔性控制的方法來控盤，希望把各家渠道都平衡好、把利益分配好。實際上品種、進價、售價、返利、營銷資源的分配權都是在品牌商手中。別看超市是甲方看起來更強勢，但這種強勢看起來像孩子的刁蠻任性而已，最終沖不破整個流通體系的牢籠。
2、零售商只有規模沒有規模效應
很多超市企業對自己的銷售規模很自信。但是超市企業的銷售額往往是海量商品堆積出來的數字，在供應鏈上缺乏議價權。比如某超市200家門店、年銷售100億?？雌饋砗荏@人。但是這100億是10000個SKU堆出來的。平均下來每個SKU的年銷售額也就100萬。在談判場上只能談100萬而不能拿100億說事，這點規?？赡苓B區域經銷商規模都遠遠不如，自然談不上議價權。
3、零售商的成本轉嫁策略并不成立
很多超市企業往往為了控制經營成本，把很多成本轉嫁給品牌商。比如增加品牌促銷員減少自營員工、讓品牌商補損耗等等。這些勢必造成品牌商銷售成本的增加。品牌商只能通過加價來消化這些“隱形成本”。超市企業并沒有占到太多便宜。這種策略不僅無用但害處卻不?。阂皇瞧髽I運營的問題都被遮掩、被扭曲，導致企業努力錯了方向；二是價格的越來越泡沫化，競爭力降低；三是對品牌商“服務“的產生依賴，自身經營能力弱化。
放在整個供應鏈來看，品牌商所產生任何費用最終都要超市零售商來消化。供應鏈效率提升與否不能僅著眼采購環節，而是應放在整個供應鏈條來看。供應鏈效率得提升必須是整個鏈條流通效率的提升。
針對以上幾點提出幾點建議：
1、供應鏈變革必須是一把手工程。
如前文所述，供應鏈的變革決定企業生死，因此必須將供應鏈升級提升到戰略層面。如果不能由企業最高層親自拍板并且調動全公司資源共同實施，則必敗無疑。比如大潤發的自有品牌做的很好，因為那是黃明端先生親自抓的項目。
2、必須做大基礎規模，否則你都坐不到談判桌上。
以生鮮為突破口，先摘“熟柿子”。生鮮是市場化程度最高的一個品類，農產品流通的法則就是規模為王、現金為王；生鮮品由于沒有品牌藩籬銷售額集中度很高，自帶規模效應，如超市水果單品日銷售平均約400-500元，而快消品這個數據可能只有15-25元；農產品上游對訂單量要求也沒有制造業那么高。這是最容易切入和見到成效的品類。
擴大同業間的合作，抱團取暖。很多超市企業的規模確實不大，聯合采購或許是快速建立規?；瘍瀯莸囊环N方式。雖然同行是冤家不假，但是當你都快活不下去你仍然拒絕聯合那就是愚蠢了。
3、向上游去，打造新型供應鏈戰略聯盟。
供應鏈變革是一個破而后立的過程，就像離婚后重組家庭。因此不可避免要去中間化，砍掉低效率的中間商。過去經銷商群體夾在品牌商和零售商之間，承擔墊付資金、庫存集散周轉、銷售執行等功能，的確不可或缺。但現在經銷商在流通體系中的價值感越來越低，很多功能都被替代掉。這個群體未來生存空間肯定會被進一步壓縮。在零售商和品牌商之間未來將至多有一道橋梁。
對于零售商來說，迫于成本競爭需要必須要向供應鏈上游鏈接。同樣對于制造企業來說，滲透影響控制零售終端也是必然的戰略選擇。因此雙方可謂“郎情妾意”，有很強戰略結盟的基礎。很多零售企業正是靠新型供應鏈聯盟而取得成功。比如小米之家本質上是品牌商眾籌的零售平臺，這是一種結盟。海瀾之家與制造商、加盟商的三方分成，這也是一種結盟。未來企業的競爭是不是單挑而是群架，是一個戰略聯盟和另一個戰略聯盟。
未來供應鏈結盟的形式將是一個逐步深化升級的過程：從直接貿易---共同投資---相互投資持股，直采和自有品牌都只能算是淺度的合作。不應拘泥于具體的合作形式，更重要的是企業是否能夠真正對供應鏈上游產生影響和控制力，真正提升了供應鏈效率。
4、向遠處去，開拓更加廣闊的商品資源。
在“追求”上游制造企業的過程中，很多超市企業可能會在強勢品牌商那里碰壁，這應該是大概率事件，因為這會沖擊品牌商現有的體系。但是在這個品牌已死的時代，除了品類領導品牌以外，大部分品牌都沒有那么不可替代。
所以超市企業的眼皮子不能太淺，不要只盯著熟悉的那幾個品牌。作為世界制造業中心的中國，其實有許多優秀的制造企業是從來不走超市分銷體系的。放寬視野才會發現海闊天空，有太多的商品資源等待著超市企業去發掘。
